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Verhaltensänderung im Vertrieb - Das „Jawort“ zur Verhaltensänderung einholen

von Lutz Lochner

Sind Verhaltensänderungen überhaupt möglich? Oft sperren sich Verkäufer gegen Verhaltensänderungen. „Der Markt ist zu schwierig“ oder „Ertragssteigerungen sind ohnehin nicht möglich“: Mit diesen Begründungen werden Veränderungen abgelehnt.

Die Ablehnung wird durch wissenschaftliche Erkenntnisse unterstützt. Wissenschaftler wie der Bremer Gehirnforscher Gerhard Roth etwa sind der Meinung, jeder Mensch sei durch sein Erbgut und seine frühkindlichen Erfahrungen auf eine Persönlichkeitsstruktur festgelegt, die kaum zu verändern sei. „Das Ich ist eine Einbahnstraße“, so sein Credo. Andere sehen uns als Gefangenen der Hormone, durch die wir in unseren Entscheidungen und Handlungen festgelegt sind.

Aber: Bei der Verhaltensänderung im Vertrieb geht es nicht darum, jemanden zu verbiegen. Die meisten Trainer, die mit Mitarbeitern und Führungskräften zusammenarbeiten, und überdies viele Führungskräfte bestätigen, dass zumindest im Rahmen der Persönlichkeitsstruktur Verhaltensänderungen möglich sind. Auf dem ASTD-Kongress 2008 in San Diego, USA, waren sich Ausbilder, Personalentwickler und Trainer einig, dass der Mensch nur etwas gelernt habe, wenn der Lernprozess zu tiefgreifenden Verhaltensänderungen führe. Allerdings: Die Aneignung von Techniken allein genügt nicht.

Verhaltensänderung aus eigenem Antrieb
Verhaltensänderungen im Vertrieb sind im Rahmen der Persönlichkeitsstruktur eines Mitarbeiters möglich, wenn:
• er diese Änderung als Weiterentwicklung versteht,
• er die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit dieser Veränderung aus eigenen Stücken einsieht und von sich aus vorschlägt, entsprechende Maßnahmen in die Wege zu leiten, und
• der Mitarbeiter durch eigene Erfolgserlebnisse hautnah die Erfahrung macht, dass ihm jene Veränderung hilft.

Dazu ein idealtypisches Beispiel: Ein Vertriebsleiter leitet aus den Unternehmenszielen glasklare Abteilungsziele ab, die er auf die Aufgabenbeschreibungen der Innendienstler und Außendienstmitarbeiter herunter bricht. Im Teammeeting erläutet er sie – jeder kann sie nachvollziehen und erkennt: Nur wenn die Mitarbeiterziele erreicht werden, kann das Unternehmen als Ganzes Erfolg haben, die Umsätze steigern, Wettbewerbsvorteile nutzen und seine Marktposition ausbauen. Die Verkäufer sichern ihre Provisionen – und ihre Arbeitsplätze.

Damit die Erfolgsgeschichte fortgeschrieben werden kann sind Verhaltensänderungen auf Seiten der Verkäufer unabdingbar. Die Mitarbeiter erklären sich damit einverstanden, sie etwa durch umsetzungsorientierte Trainings und Coachings herbeizuführen. Im Laufe der Zeit werden sie durch ihre Erfahrungen bestätigt: Sie können noch tiefer in die Welten ihrer Kunden eintauchen.

Die Realität sieht zumeist anders aus. Über welche Optionen verfügt ein Vertriebsleiter, wenn ein Verkäufer – zum Beispiel – das Unternehmensziel der Kundenorientierung unterminiert? Er sollte das Konzept der Zustimmungssicherheit nutzen, um die Verhaltensänderung doch noch herbeizuführen.

Beispiel: Unhöflicher Verkäufer
Nehmen wir an, Verkäufer Manfred Sturm ist ein erfolgreicher Verkäufer. Seine voranstürmende Art trägt dazu bei, dass er Kunden begeistert – aber auch so manchen vor den Kopf stößt. Es hat bereits Kundenbeschwerden über die „Unhöflichkeit“ des Mitarbeiters gegeben. Anscheinend lässt Manfred Sturm die Leute zuweilen nicht ausreden, er stellt zu wenig Fragen, er dominiert das Gespräch allzu sehr. Bestimmte Kundentypen fühlen sich durch seine Art und Weise von ihm überfahren – so der Kern der Beschwerden. Die eher zögerlichen Kunden stellen im Nachhinein fest: „Der hat mich nicht überzeugt, sondern überredet.“ Die Stornierungsquote ist entsprechend hoch. Trifft Manfred Sturm auf einen dominanten Feuerkopf, sind die Konflikte gleichfalls vorprogrammiert.
Der Vertriebsleiter könnte seinem Mitarbeiter seine Fehler schonungslos vorführen, sie mit der Stornierungsquote belegen und die Verhaltensänderung anmahnen oder gar „befehlen“. Dies würde zu einem kurzfristigen Erfolg führen, mehr aber auch nicht. Der Vertriebsleiter beschließt daher, das Konzept der Zustimmungssicherheit anzuwenden. Es geht davon aus: Verhaltensänderungen, die von außen angestoßen oder gar erzwungen werden, entfalten bei weitem nicht die Wirkung, die entsteht, wenn sie vom Mitarbeiter aus eigener Einsicht initiiert werden.

Zustimmung einholen
Mit dem Feedbackgespräch verfolgt der Vertriebsleiter das Ziel, dass der Mitarbeiter sein Verhalten aus eigenem Willen und Antrieb ändert. Darum eröffnet er den Dialog mit Manfred Sturm, indem er zunächst einmal dessen Erfolge auflistet. Der Verkäufer ist ja „ein guter“ – nur auf einem Auge ist er blind und kann nicht erkennen, dass er bei bestimmten Kunden seine Ansprache verändern sollte.

Die positive Gesprächsatmosphäre nutzt die Führungskraft, um das Unternehmensziel „Kundenorientierung“ zu erläutern. Das heißt: Im Mittelpunkt steht nicht das kritikwürdige Verhalten des Verkäufers – also die Unhöflichkeit –, sondern die Zielsetzung, dass der Mitarbeiter eine gute Beziehung zum Kunden aufbaut. Darum beginnt der Vertriebsleiter das Gespräch mit der Formulierung: „Mein Ziel ist die Verbesserung der Kundenbeziehungen.“
Dann stellt er die entscheidenden Fragen: „Wie können wir die Kundenorientierung in unseren Beratungs- und Verkaufsgesprächen erhöhen? Was können Sie selbst dazu beitragen?“ Er bittet Manfred Sturm um eigene Ideen, wie das angestrebte Ziel seiner Meinung nach erreicht werden kann. Wahrscheinlich wird er die Aspekte Kundenorientierung und Höflichkeit selbst ansprechen – der Mitarbeiter findet also seinen eigenen Weg, er gibt die Schritte vor, die zum Ziel führen.

Kritische Selbstreflexion
Jetzt sprechen Führungskraft und Mitarbeiter darüber, wie etwa auch der dominante Feuerkopf unter den Kunden und der zurückhaltende Kunde überzeugt werden können – indem der Mitarbeiter zum Beispiel mehr Fragen stellt und den Redeanteil des Kunden erhöht. Der Vertriebsleiter kommt dabei auf die Kundenbeschwerden zu sprechen: „In letzter Zeit ist Ihnen das ja nicht bei jedem Kunden gelungen. Was könnten Sie denn daran ändern?“
Natürlich lässt sich der Verlauf des Gesprächs mit Manfred Sturm nicht bis ins letzte Detail vorausplanen. Jedoch: Die Vorgehensweise führt oft dazu, dass der Mitarbeiter seine Schwächen von sich aus benennt und prüft, wie er sein Gesprächsverhalten ändern könnte: „Bei der Vorbereitung der nächsten Kundengespräche überlege ich, wie ich das Gespräch mehr mit Fragen steuern kann.“

Das heißt: Bei Manfred Sturm setzt sich ein Reflexionsprozess in Gang, durch den er seine Verhaltensweisen hinterfragt – und aus eigenem Antrieb ändert, weil er einsieht, dass er so die Qualität seiner Kundenkontakte verbessert.
Vertriebsleiter und Verkäufer formulieren gemeinsam Lösungen, die zum Gesprächsabschluss in eine konkrete Vereinbarung gefasst werden – eine Vereinbarung, zu der Manfred Sturm sein „Jawort“, seine Zustimmung gibt, weil er an deren Ausarbeitung beteiligt war.

Positive Erfahrungen unterstützen Veränderungsprozess
Die Vereinbarung muss sich im Kundengespräch bewähren. Wenn der Verkäufer die Erfahrung macht, dass er nun – aufgrund seiner Verhaltensänderung – auch Beziehungen zu denjenigen Kundengruppen aufbauen kann, mit denen er zuvor Probleme hatte, wird er darin bestätigt, dass die Verhaltensänderung richtig war.
Der Vertriebsleier verstärkt dieses „Erfahrungslernen“ in weiteren Gesprächen, indem er den Verkäufer für seine Weiterentwicklung lobt und dessen persönliches Engagement anerkennt: „Ich finde es anerkennenswert, wie Sie die Initiative ergriffen haben, um Ihren Kunden noch nützlicher zu sein. So tragen Sie zur Erreichung unserer Unternehmensziele bei!“

Eine Verhaltensänderung im Vertrieb geht nie schnell vonstatten. Denn letztendlich muss der Verkäufer an seiner Einstellung gegenüber dem Kunden arbeiten – ein langwieriger Prozess, der von allen Beteiligten einen langen Atem erfordert. Wenn der Vertriebsleiter aber die Kompetenz hat, diese Änderung im Rahmen der Persönlichkeitsstruktur des einzelnen Mitarbeiters zu bewirken, unterstützt er ihn bei seiner langfristigen Weiterentwicklung.

Weitere Strategien zu Verhaltensänderungen im Vertrieb
• Notwendigkeit der Verhaltensänderung in den Dienst des fundamentalen Zwecks der Vertriebsabteilung oder des Unternehmens stellen – Mitarbeiter sind eher zur Veränderung bereit, wenn sie deren Bedeutung für ein höheres Ziel akzeptieren
• Vorbildfunktion nutzen: Auch der Vertriebsleiter muss ggf. Verhaltensweisen ändern, damit er besser zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Er veranschaulicht seinen Mitarbeitern seine persönliche Veränderungsbereitschaft.
• Der Vertriebsleiter stellt Beispiele lobend heraus, in denen Mitarbeiter bereits bewiesen haben, dass sie zu Verhaltensänderungen fähig sind.

Autor
Der Trainer und Coach Lutz Lochner ist Experte für Verhaltensänderung im Vertrieb. Sein Motto: „Keinen Auftrag haben Sie schon!“

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