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Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege?

von Gunther Wolf

Nur in äußerst seltenen Konstellationen ist es angezeigt, die geballte Vertriebskraft allein auf eines dieser beiden Ziele auszurichten. Zudem sind diese Situationen üblicherweise von sehr kurzer Dauer. Auf lange Sicht sind diejenigen Unternehmen erfolgreich, die stets auf die richtige Mischung aus Aktivitäten achten, die der Bindung der bestehenden Kundenbeziehungen dienen und denen, die sich auf die Gewinnung von neuen Kundengruppen richten.

Die Mischung macht´s

Welche Mischung jedoch richtig ist und welchen Anteil welche Aktivitäten haben sollten, ist eine Entscheidung auf strategischem Niveau mit Blick auf das Oberziel der langfristigen Ertragssicherung.

Im Idealfall wird die Strategie des Unternehmens auf einer kontinuierlichen und vergleichenden Analyse von internen Faktoren wie etwa der Kostentreiber, der Kernkompetenzen und der Differenzierungsmöglichkeiten im Rahmen der Wertschöpfungskette beruhen, aber auch externe Dimensionen einbeziehen. Hierzu gehören Analysen des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes in sozio-demografischen, technologischen, ökologischen, politischen und ökonomischen Dimensionen und auch Marktanalysen mit den üblichen Kunden- und Wettbewerbsbetrachtungen.

Strategie entscheidend

Nicht jeder der untersuchten Faktoren hat einen hohen Einfluss auf die denkbare Unternehmensentwicklung in der Zukunft. Durch Zusammenfassung relevanter, vernetzter Faktoren werden daher die besonders erfolgsentscheidenden Schlüsselfaktoren ermittelt. Anhand von deren vermuteter Entwicklung sind Szenarien zwischen Best Case und Worst Case darstellbar und können mit Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen werden.

Eine auf dieser Basis entwickelte Unternehmensstrategie wird auch Aussagen in Wenn-Dann-Format enthalten. Dies schlägt sich auch in der abzuleitenden Vertriebsstrategie nieder. Die optimale Mischung von Bestandskunden pflegenden und Neukunden erreichenden Aktivitäten ist die, welche unter den zum jeweiligen Zeitpunkt eingetretenen Bedingungen am ehesten dazu geeignet ist, die Umsetzung der Strategie weiter voranzutreiben.

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Fall A: Ein Hersteller von Produkten im Bereich der Verbindungstechnik im Stuttgarter Raum hatte 2007 im Zuge der Strategieentwicklung erkannt, dass seine starke Fokussierung auf Kunden im Automobil- und Automotive-Sektor bei Abschwüngen in dieser Branche zu Auftragseinbrüchen führen könnte, die er mit großer Wahrscheinlichkeit nicht überleben würde. So wurde die Vertriebsmannschaft aufgefordert, Neukunden aus anderen Branchen zu akquirieren, um die Abhängigkeit von diesem als ebenso gefährlich wie gefährdet angesehenen Kundenkreis zu reduzieren.

Der Fall wird im weiteren Text fortgesetzt

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Motivation durch variables Entgelt

Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme haben gerade in den Funktionsbereichen des Unternehmens, die unmittelbar Geschäftsabschlüsse mit Kunden tätigen, eine lange Tradition. In vielen Unternehmen ist ein Vertrieb ohne entsprechende Anreizsysteme nahezu unvorstellbar.

Andere Unternehmen hingegen setzen auf feste Gehälter, um nicht Schwankungen des Unternehmensgewinns und des individuellen Erfolges finanziell auf den Einzelnen durchschlagen zu lassen.

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So war es auch in diesem Unternehmen: Über viele Jahrzehnte hinweg war es das Credo des Seniorchefs, allen Mitarbeitern finanziell Sicherheit und Verlässlichkeit zu bieten – auch denen des Vertriebs.
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Entgeltpolitik ist ein wichtiger Teil der Unternehmenspolitik. Entschließt sich das Top Management, ein flexibles Entgeltsystem als Unternehmenssteuerungs- und Führungsinstrument zu etablieren, muss dies dazu in der Lage sein, die Umsetzung der Strategien und Ziele zu forcieren.

Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme gehören zu den betrieblichen Anreizsystemen: Es sollen Anreize für die Mitarbeiter gesetzt werden, ihre Aufgaben zielorientierter wahrzunehmen oder andere Tätigkeiten (möglicherweise zusätzlich) zu erledigen.

Motivation auf Knopfdruck?

Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme sind umstritten im Hinblick auf ihre Motivationswirkung. Sie motivieren und aktivieren, sagen die Einen. Sie reizen dazu an, die gewünschten Verhaltensweisen auszuprobieren, dauerhaft an den Tag zu legen und zielführende Aktivitäten mit Spaß am eigenen Erfolg umzusetzen.

Die Anderen halten entgegen, dass die gewünschten Verhaltensänderungen durch leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme nur kurzzeitig erzielt werden können. Langfristig würde die im Mitarbeiter selbst bereits vorhandene (intrinsische) Motivation zu zielorientiertem Verhalten durch die von der Führungskraft, also von außen gegebene (extrinsische) Anreizung und Motivierung ersetzt und folglich zugrunde gerichtet. Kurz: Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme würden demotivieren.

Für beide Auffassungen und alle auf dem Spektrum dazwischen liegenden Meinungen gibt es ausreichend Beispiele und wissenschaftliche Belege. Der Widerspruch ist indes nur scheinbar: Die leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsysteme sind in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgestaltet. Zu unterschiedlich, um pauschale Aussagen über die Wirksamkeit und die Wirkrichtung zu treffen.

Auch die Menschen sind bekanntlich nicht alle gleich. Persönlichkeitsunterschiede, individuell differierende Bedürfnisse und Motive, aber auch Unterschiede im Hinblick beispielsweise auf das kulturelle und soziale Umfeld können dafür sorgen, dass die Motivierungswirkung greift – oder auch nicht.

Motive bestimmen die Motivation

Eine Vorhersage der Wirkung fällt daher schwer. Grundlegendes Problem bei der Beurteilung aller Motivationskonzepte ist, dass die wirklichen Beweggründe für menschliches Verhalten nicht eindeutig zugeordnet werden können: Die Motive selbst können nur aus beobachtetem Verhalten geschlossen werden. Gleiches Verhalten kann aber unterschiedliche Beweggründe haben und gleiche Motive können unterschiedliches Verhalten auslösen.

One size fits all?

Es ist bekannt, dass ein bestimmter Führungsstil nicht bei jedem Menschen gleich wirkt. Noch weniger kann dies für ein bestimmtes Führungsinstrument gelten: Weder Wirkungsstärke noch Wirkungsrichtung ist bei jedem Gegenüber und in jeder Situation gleich. Ein leistungs- und erfolgsorientiertes Entgeltsystem, unzweifelhaft eines der wirkungsvollsten Führungsinstrumente, erfordert daher bei seinem Einsatz von der Führungskraft ein gehöriges Fingerspitzengefühl, ständige Wirkungskontrolle und von den Machern des Systems eine Ausgestaltung, die individuelle Differenzierungen zulässt.

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Fortsetzung Fall A: Bei dem schwäbischen Unternehmen der Verbindungstechnik war sechs Monate nach der Formulierung der Vertriebsstrategie noch immer nicht viel in Richtung der Neukundengewinnung passiert. Der Vertrieb beschäftigte sich mit den Bestandskunden und mit deren regelmäßigen Besuchen. Besuchsberichte schilderten akribisch genau Befindlichkeiten und private Vorkommnisse der Gesprächspartner, um beim nächsten Gespräch hieran anknüpfen zu können. Neben den Nachfragen zu der Genesung der verehrten Frau Gemahlin und dem Verlauf des Auslandsstudiums des Sohnes wurde aber auch neuer geschäftlicher Bedarf thematisiert und Aufträge in ausreichendem Maße eingefahren.
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Doch strategisch beabsichtigt war die Gewinnung von Neukunden in anderen Branchen, um die Abhängigkeit des Unternehmens von der Automobil- und Automotive-Branche zu reduzieren.

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Nach einem Austausch mit einem befreundeten Unternehmer aus Bayern zu diesem Problem war für den mittlerweile als Alleingeschäftsführer fungierenden Juniorchef klar: Es mangelt an einer Incentivierung der Neukundengewinnung im Außendienst.

Denn die Außendienstler kennen ihre bestehenden Kunden genau und wissen, was sie diesen wann und zu welchen Konditionen verkaufen werden. Bevor sie mühevoll versuchen, neue Kunden zu gewinnen, versuchen sie doch eher, mithilfe bewährter Kontakte zu höheren Umsätzen zu kommen. Also beschloss der Juniorchef, dass es von nun an jeder Außendienstler für akquirierte Aufträge eines Kunden, für den das Unternehmen noch nie tätig war, eine Prämie erhalten solle. Die Aussicht, mehr verdienen zu können, müsste auch nach Ansicht des Vertriebsleiters für Enthusiasmus einerseits und für die Konzentration auf Neukunden andererseits sorgen.

Zu seiner Überraschung hielt sich die Begeisterung jedoch schon zum Zeitpunkt der Bekanntgabe bei dem Verkaufsteam enorm in Grenzen. Sie erinnerten daran, dass bislang immer der Senior neue Geschäftskontakte angebahnt hatte. Eine solch schwerwiegende Aufgabe sei beim Außendienst doch viel zu niedrig aufgehangen.
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Weitere 6 Monate später musste sich der Geschäftsführer von A eingestehen, das strategische Vertriebsziel in diesem Jahr nicht erreicht zu haben. Wohl hatten einzelne Mitarbeiter Neukunden akquiriert, aber nicht in höherem Maße als in den Perioden davor. Die Prämie hatte zu keinen entsprechenden Aktivitäten, sondern lediglich zu Mitnahmeeffekten geführt.

Völlig anders stellt sich die Situation in Fall B dar:

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Fall B: Das befreundete Unternehmen in Bayern hingegen hatte mit solchen Effekten keine Probleme. Hier war schon vor Jahren ein flexibles Entgeltsystem eingeführt worden. Der feste Gehaltsbaustein war vergleichsweise niedrig bemessen, dafür gab es eine ungedeckelte Vergütung für akquirierte Neukunden. Das Unternehmen war auf Wachstum ausgerichtet: Die Konzentration auf die Kernkompetenzen und die konsequente Auslagerung aller nicht als ausreichend wertstiftend, unersetzbar, unimitierbar und firmenspezifisch anzusehenden Glieder der Wertschöpfungskette hatte die Bayern in ihrem Segment die Kostenführerschaft übernehmen lassen. Wettbewerber konnten im direkten Vergleich stets erfolgreich unterboten werden.

Doch die Umsätze waren nicht im erhofften Maße gewachsen. Bei der Auftragsabwicklung kam es häufig zu Problemen. Auf Grund von Reklamationen der Kunden wieder “dazwischen geschobene” Neuanfertigungen und Nachbearbeitungen behinderten den reibungslosen Ablauf der Produktionsprozesse. So waren zeitliche Verzögerungen bei der Auslieferung an der Tagesordnung, Terminvorgaben der Kunden konnten nur durch Teillieferungen halbwegs eingehalten werden und die Erträge schmolzen analog zu den entsprechend verringerten Losgrößen dahin.
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Wie gewonnen, so zerronnen

Die Analyse der Reklamationsfälle bei B zeigte auf, dass in vielen Fällen zwar faktisch und rechtlich ein Reklamationsgrund gegeben war, das belieferte Unternehmen aber durchaus auch mit der reklamierten Charge hätte zurechtkommen können. Bei entsprechenden Nachlässen auf den vereinbarten Preis waren diese regelmäßig hierzu auch bereit. Zudem vermutete die Geschäftsführung, dass stärkeres Einbeziehen der Kunden und intensivere Zusammenarbeit wohl dazu geführt hätte, dass Fehler eher erkannt und vor den folgenden Produktionsschritten korrigiert worden wären.

Da der Außendienst jeden Kunden persönlich kennen gelernt hatte, sollte es seine Aufgabe werden, von nun an auch feste und entsprechend belastbare Kundenbeziehungen zu etablieren. Davon versprach man sich bei B zudem, dass entstehender Bedarf weitaus eher erkannt würde und man dem Kunden schon zu einem frühen Zeitpunkt Lösungen anbieten könne.

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Fortsetzung Fall B: Der vertriebliche Außendienst protestierte energisch gegen diese zusätzliche Aufgabe. Die Fertigung solle mehr auf die Einhaltung der vorgegebenen Toleranzen achten, dann käme es gar nicht zu Reklamationen. Wenn überhaupt, dann sei die Pflege der Kunden Sache der Fachabteilungen oder eines von der Vertriebsleitung noch zu etablierenden Vertriebsinnendiensts. Das Besuchen bestehender Kunden hielte den Außendienst nur davon ab, die für das Wachstum erforderlichen Neukunden und deren lukrative Aufträge an Land zu ziehen.

Nach Rücksprache mit der Geschäftsführung erhöhte der Vertriebsleiter das Fixgehalt der Außendienstler um einen angemessenen Betrag, um ihnen zumindest einen Ausgleich für die voraussichtlich entgehenden Neukundenprämien zu bieten. “Dafür fordere ich aber quartalsmäßige Besuche bei den Top-Kunden und den Nachweis durch entsprechende Besuchsberichte!”

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Das Nachhalten dieser Besuchsberichte stellte sich für den Vertriebsleiter bald als Sisyphosarbeit heraus. Ihre Anfertigung erfolgte nur widerwillig und nach mehrmaliger Aufforderung. Sowohl ihr Umfang als auch ihre Qualität ließen sehr zu wünschen übrig. Das Ziel, belastbare Kundenbeziehungen aufzubauen, wurde offenbar kaum ernsthaft in Angriff genommen. Die quartalsmäßigen Besuche wurden nur als lästige Pflicht wahrgenommen. Die Außendienstmitarbeiter betonten, die Kunden wollten gar nicht so oft besucht werden. Der Vertriebsleiter konnte sich des Eindrucks nicht erwehren, dass wohl auch die Kunden gespürt haben mussten, dass ihr Gegenüber dieses Treffen als lästig empfand.

Eine gewisse Verbesserung konnte schließlich auf dem Wege erzielt werden, dass für erfolgreiche Besuche von Stammkunden, mithin für erzieltes Folgegeschäft, eine weitere Prämie ausgelobt wurde.

Wie das System, so´s Gescherr

In beiden Fällen war sowohl die Selektionswirkung als auch die Motivationswirkung der leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsysteme sichtbar geworden. Sie haben Einfluss auf die von den Mitarbeitern ausgeübten Tätigkeiten und Verhaltensweisen – und über kurz oder lang auch auf die Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft.

Im Falle des schwäbischen Unternehmens hatte die auf Stammkundenpflege und feste Gehälter ausgerichtete Entgeltpolitik des Seniors über viele Jahre hinweg dazu geführt, dass entsprechende Mitarbeiterpersönlichkeiten in das Unternehmen gekommen und dort geblieben waren.

In der psychologischen Persönlichkeitsforschung versuchte man erstmals vor rund 50 Jahren, Persönlichkeitsunterschiede mit der jeweiligen Wirtschaftsform in Verbindung zu bringen. Bemerkenswerte Unterschiede konnten bei Gesellschaften mit Subsistenzwirtschaft zwischen solchen mit geringer Vorratshaltung (“Jagen und Sammeln”) und solchen mit stärkerer Vorratshaltung (“Ackerbau und Viehzucht”) aufgezeigt werden.

Während für letztere Sicherheit, Kontinuität, Regeltreue und soziales Verantwortungsbewusstsein zentrale Werte bilden, sind für die erstgenannten Initiative, Kreativität, Flexibilität und Unabhängigkeit bedeutsam.

Jäger und Sammler

* Initiative
* Kreativität
* Flexibilität
* Unabhängigkeit

Ackerbauer und Viehzüchter

* Sicherheit
* Kontinuität
* Regeltreue
* Soziale Verantwortung

Das auf Neukundengewinnung ausgerichtete flexible Entgeltsystem des bayrischen Betriebes (Fall B) scheint unter diesem Gesichtspunkt besonders attraktiv für Menschen des Typus “Jäger und Sammler” zu sein. Die Außendienstler im Freistaat sackten sich die Festgehaltserhöhung ohne nennenswerte Änderung ihrer Verhaltensweisen ein. Erst die Prämierung auch der Bestandskundengeschäfte weckte den Jagdtrieb der Verkäufer auch für diese Kundengruppe.

Die schwäbischen Mitarbeiter (Fall A) hingegen nahmen die Neukundenprämie nur mehr oder minder zufällig und ohne Entfaltung entsprechender Aktivitäten mit. In diesem Unternehmen waren über lange Jahre hinweg Ackerbauer und Viehzüchter angezogen, eingestellt und gefördert worden. Sie beackerten dem Führungs- und Strategiewechsel zum Trotz lieber kontinuierlich das gleiche Stück Land und hatten große Freude daran, wenn dieses weitere Früchte trug.

Wie gestaltet man das richtige Anreizsystem?

In den wenigsten Unternehmen ist indes die Belegschaft gleichzeitig so homogen und so extrem polarisiert wie in den geschilderten Beispielfällen. Und das ist auch gut so. Wenn der Schwerpunkt des Vertriebszieles zwischen Bestandskundenpflege und Neukundengewinnung wechseln kann oder beides beinhaltet, ist die gerühmte Diversity (Vielfältigkeit, Verschiedenheit) auch als Anspruch für eine optimale Zusammensetzung der Vertriebsmannschaft zu sehen.
Bestandskundenpfleger gesucht?

Mit Hinweis auf die vielen Ausnahmen und der dringenden Bitte des Autors, jeden Einzelfall für sich zu betrachten, lassen sich ein paar Tendenzen herausstellen: Frauen beispielsweise scheinen seltener zu den Jägern zu zählen, sind daher tendenziell weniger gut auf die Gewinnung von Neukunden anzusetzen und fühlen sich seltener durch individuelle leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme motiviert. Das gleiche gilt für ältere Mitarbeiter. Menschen, deren Persönlichkeitseigenschaften optimal auf das Hegen und Pflegen von Stammkunden ausgerichtet sind, sind häufig Frauen im besten Alter, arbeiten tendenziell lieber im Team als alleine, aber reisen auch häufig nicht allzu gern.

Wenn ein Anreizsystem gestaltet werden soll, das seine Motivierungsfunktion in die gewünschte Richtung und mit der anvisierten Stärke entfaltet, müssen die Motive der Adressaten in ausreichendem Maße Berücksichtigung finden. Dabei kann die Differenzierung zwischen Jägern und Sammlern einerseits und Ackerbauern und Viehzüchtern andererseits gerade im Hinblick auf die strategisch zutreffende Mischung aus Aktivitäten zur Neukundengewinnung und denen zur Stammkundenpflege erste Gedankenanstöße geben.

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Anreizsysteme, die strategische Bestandskundenpflege im Fokus haben

… werden daher eher als Teamprämie gestaltet. Die Vereinbarung der Ziele und die Messung der erzielten Veränderung erfolgt über geeignete Messgrößen, die möglichst schon im Unternehmen vorhanden und etabliert sind. Das können die Relationen von Folgeaufträgen zu Neuaufträgen in Auftragseingang oder Umsatz ebenso sein wie die Anzahl der durchschnittlichen Folgeaufträge pro Kunde. Auf Bestandskundenpflege gerichtete Anreizsysteme sehen unter Beachtung der anzusprechenden Persönlichkeitseigenschaften idealerweise für das Team keine geldlichen, sondern vorwiegend immaterielle Ausschüttungsformen und Incentives vor. Dazu zählen gemeinsame Erlebnisse bei Zielerreichung, wie etwa zusammen Essen in besonderem Rahmen, gemeinschaftliche Ausflüge oder kleine Feiern. Ein wichtiger Aspekt ist auch, dass der incentivierte Zielerreichungsgrad schon bei mittlerem Leistungs- bzw. Erfolgsniveau angesiedelt wird, damit viele davon partizipieren.

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Neukundenjäger gesucht?

Die Ausrichtung des Vertriebes auf die Neukundengewinnung ist unter bestimmten strategischen Aspekten sinnvoll. Der Wechsel von Kunden einer bestimmten angestammten Branche zu Kunden aus weiteren Branchen, um Unabhängigkeit von einer bestimmten Branche zu erzielen kann ebenso ein Grund sein wie die Lösung von der Abhängigkeit zu einem oder mehreren Großkunden.

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Auf erhöhte Neukundenakquisition abzielende Anreizsysteme

… sind tendenziell eher auf die individuelle Zielerreichung auszurichten und zudem mit geldlicher Vergütung auszustatten. Menschen mit den hier anzusprechenden Persönlichkeitseigenschaften reizt vor allem die Aussicht auf relative Besserstellung des erfolgreichen Jägers gegenüber den weniger erfolgreichen Genossen. Daher können hier ausschließlich Höchstleistungen – diese aber besonders deutlich – incentiviert werden. Auch für eine Transparenz ist insoweit zu sorgen, als dass beispielsweise die Monats-, Quartals- oder Jahresbesten in größerem Rahmen bekannt gegeben werden. Um dem Bedürfnis dieser Zielgruppe nach Entfaltung ihrer Kreativität und Freiheitsgraden bei der Umsetzung von Maßnahmen nachzukommen, sollten keinesfalls Zielvorgaben oder konventionelle Zielvereinbarungssysteme zum Einsatz kommen, sondern möglichst das Verfahren der Zieloptimierung.

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Wie setzt man das Anreizsystem richtig ein?

Anreizsysteme sollen die Strategieumsetzung unterstützen, die Unternehmenssteuerung vereinfachen und die Führung erleichtern. Um dies leisten zu können, müssen die Führungskräfte des Unternehmens dieses Instrument beherrschen. Sie müssen über das nötige Know-how und Do-how verfügen, über alle Gefahren und Chancen dieses Tools Bescheid wissen und auf alle beim Einsatz möglichen Eventualitäten ausreichend vorbereitet sein. Unzweifelhaft müssen Sie unbedingt auch ihre Mitarbeiter, deren Motive und Lebenssituationen sehr genau kennen.

Im häufigsten Falle wird die strategische Ausrichtung des Unternehmens eine gesunde Mischung aus a) der Pflege, Hege und Ausschöpfung aller Möglichkeiten bei Bestandskunden und b) in verkraftbarem Maße hinzukommenden Neukunden bestehen.

Fazit:

Ein gut gemachtes Anreizsystem unterstützt bei richtigem Handling die beiden vertriebsstrategischen Stoßrichtungen genau im jeweils erforderlichen Maße.

Damit sich der vergleichsweise hohe Aufwand für die Akquisition von Neukunden rechnet, müssen diese über kurz oder lang zu Stammkunden werden. Ein gut gemachtes Anreizsystem stellt auch die angestrebte Verbindung zwischen den beiden Zielen her.


Kontakt:
Gunther Wolf
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